Aanmelden Nieuwsbrief

* Zo kunt u het laatste nieuws ontvangen

Blog Post

“Mijn drive? Het gezamenlijk doen en als leider de ruimte geven aan mensen, opzij durven stappen en open staan voor het weten dat je niet weet.” [portret]
Carrière
Strategie
167 views

“Mijn drive? Het gezamenlijk doen en als leider de ruimte geven aan mensen, opzij durven stappen en open staan voor het weten dat je niet weet.” [portret] 

Luyten van den Berg in gesprek met Martijn Negen, VP Commercial Strategy bij AM Pharma, over zijn ontwikkeling in pharma/biotech en zijn idee over leiderschap.

Martijn Negen is een gedreven persoon met een rijke ervaring in diverse farma en biotech bedrijven, commerciële leiderschapsrollen en landen. Hij heeft zowel bij “BIG” farma als kleinere biotech startups gewerkt op lokaal, regionaal en globaal niveau. Geboren in een dorpje in oosten van het land, met een ondernemende persoonlijkheid. Via medisch-wetenschappelijke en bedrijfskunde studies in farma sales belandde hij in Nederland. Daarnaast werkte hij ook in de UK en de US, waar hij zijn eerste leidinggevende ervaring opdeed bij Genentech.

Zijn interesse voor de farma-industrie wordt al snel gewekt vanuit de opleidingen en stages die Martijn heeft doorlopen: Hoger Laboratorium Onderwijs, een Master Medische Biotechnologie en een MBA gericht op technologie en innovatie. Zowel de kleinere biotech bedrijven als ook de grotere farma bedrijven geven hem inzicht in de impact die de farmaceutische industrie kan hebben op mensenlevens. Een van de eerste producten waar hij mee werkte was een HIV product voor uitbehandelde patiënten. “Dit product haalde letterlijk mensen voor de dood weg”. Dit drijft hem nog steeds: bij kunnen dragen aan het beschikbaar maken van geneesmiddelen voor patiënten. Levensverlengend, een verbetering van de kwaliteit van leven gevend of zelfs levensreddend.

Wat is je huidige rol en hoe ben je daar terechtgekomen?

“Door mijn ervaringen is mij duidelijk geworden dat ik veel energie krijg van ondernemerschap en het kunnen bouwen aan een organisatie. De afgelopen jaren was ik als General Manager bij Portola verantwoordelijk voor de opbouw van het team en introductie van een nieuw product in een aantal landen in Europa. Starten met een product en voor de rest zo goed als niets. En dus uitzoeken hoe de markt in elkaar zit en het opbouwen van een Team om het succes van het product te creëren, dat vind ik hartstikke leuk.”

Martijn vervolgt: “Portola is ondertussen overgenomen door Alexion en AstraZeneca. Dit is de reden waarom ik op zoek ben gegaan naar een nieuwe rol in een biotech startup. Sinds een jaar ben ik actief als VP Commercial Strategy in het Management Team van AM-Pharma. Een relatief klein biotechnologie bedrijf, gevestigd in Utrecht met een mogelijk levensreddend product in fase 3 onderzoek. Wij hopen het rond 2024-2025 in de US en Europa voor patiënten beschikbaar te kunnen maken. Mijn rol is om samen met collega’s in value/market access en medical, de strategie uit te zetten voor het commerciële succes als de fase 3 studie positief is.”

Een biotech startup en leiderschap, is er een verschil met bedrijven die reeds met marktmedicatie te maken hebben?

“Zeker. Ik tel er meerdere. Ten eerste de beperkte budgetten… als je klein bent moet je selectief zijn in wat je doet en wanneer je dat doet! Een groot verschil met grote beursgenoteerde bedrijven is het werken met veel beperktere budgetten en kleine teams, vaak vanuit venture capital gefinancierd. Strategie gaat over slim nee zeggen. Hierdoor breng je continu focus aan in de organisatie. Dat is in kleinere start-ups essentieel. Projecten die je wel of niet uitvoert, maar ook de keuze voor de patiëntengroep die je gaat bedienen met je product en de artsen die je al dan niet wil benaderen. Al deze keuzes hebben een effect op de investeringen.”

“Een tweede verschil gaat over interne educatie en het meekrijgen van mensen in het maken van strategische keuzes. Het meekrijgen van mensen geldt natuurlijk voor zowel grote als kleine organisaties en het uitleggen van de strategische opties die er zijn voor commercialisering mogelijk ook. Maar mijn ervaring in kleinere start-ups is dat je vaak nog een stap daarvoor moet maken door te focussen op interne ‘educatie’. Vragen beantwoorden als waarom bepaalde commerciële investeringen überhaupt nodig zijn, hoe dat eruit zou kunnen zien, wat de voors-en-tegens zijn, wat de risico’s zijn die uitstel met zich meebrengen, enzovoort. Hierin is samenwerking en de leiderschapsstijl die je kiest erg belangrijk. Ga je mensen vertellen hoe het moet gebeuren of inspireer je hen en stel je ze in staat om samen invulling te geven gaan de strategische opties?”

“Een ander verschil dat ik zie is de zeer grote diversiteit aan werkzaamheden die je hebt. Je moet bereid zijn om alles aan te pakken: van het bepalen van de strategie in samenwerking met de Executive Committee en het uitleggen en onderbouwen van inzet van budgetten aan de Board van Directors, tot en met het bepalen van de grootte en soort verpakking van een product, de merknaam en welke opinieleiders belangrijk zijn. Dat is in grotere bedrijven opgedeeld in verschillende rollen en verantwoordelijkheden en dat is veel minder het geval bij kleinere startups. Deze diversiteit maakt het werk in de kleinere startups voor mij erg interessant en divers. Het vergt daarmee ook een hoge mate van flexibiliteit en een open houding voor nieuwe ideeën en meningen. Daarbij is het handig om een groot netwerk te hebben dat je kunt consulteren zodat niet voor elke vraag een project, waarvoor vaak geen geld is, opgezet hoeft te worden. Mijn rol ervaar ik dus echt als een andere dan een strategische leiderschapsrol in een grote farma organisatie. Deze diversiteit maakt het werk in de kleinere startups voor mij erg interessant en divers.”

Wat betekent dit in de praktijk voor jouzelf en leiderschap?

“Dat je het niet alleen kunt. Dit komt in een kleine organisatie sterker naar voren dan in een grote. Dat vertaalt zich ook door naar de leiderschapsstijl die nodig is en die ik ook voorsta, namelijk een samenwerkende leiderschapsstijl in tegenstelling tot een directieve leiderschapsstijl.

Het realiseren dat je niet alles weet en niet alle antwoorden hebt, betekent dat je het elders moet vinden. Ik doe de helft van de tijd dingen die ik eerder heb gedaan en de andere helft dingen die grotendeels nieuw zijn en dan heb je dus je netwerk nodig en moet je bereid zijn om hulp te vragen. Ik brainstorm dan ook vaak met mensen extern, maar ook intern met collega’s die andere kennis en ervaringen hebben dan ik. Hierdoor krijg ik een andere of beter geïnformeerde blik op een vraagstuk. Mensen die andere vragen stellen waardoor je uitgedaagd wordt op de overtuigingen die je zelf hebt.

Een boek dat hierin goed inzicht geeft is Think again van Adam Grant. Een aanrader voor mensen met veel ervaring in farma of leiders die het mogelijk ‘wel denken te weten’. Hierin wordt gesteld dat je je eigen aannames en overtuigingen en daarmee je inzichten moet durven uitdagen. Op deze manier kun je groei en succes van jezelf, je team en het bedrijf bevorderen.”

Wat  zijn de uitdagingen voor het hedendaagse leiderschap binnen farma?

“Hoe creëren we nog waardevolle interacties met onze stakeholders? Hoe helpen we de verschillende stakeholders om toegang te krijgen tot beschikbare innovaties? Welke inhoud komt daarbij kijken voor welke stakeholders? Dit kan klinisch inhoudelijk zijn, maar ook hoe budgettering werkt voor geneesmiddelen, voor stakeholders die hiervoor verantwoordelijk zijn.

Hoe stellen we de teams in staat om de toegang tot stakeholders te krijgen of te behouden, fysiek of op andere manieren? Post-COVID zijn de kanalen van interactie sterk veranderd en we zullen moeten uitvogelen hoe de optimale multi-channel benadering eruit kan zien.

Voor ons als kleine biotech is de uitdaging wat we nu al moeten doen om over een paar jaar succesvol te zijn. Dan moet je onder anderen denken aan: 1) het identificeren van en relaties bouwen met experts en behandelaren in strategische accounts, 2) het bepalen hoe we het snelst en tegen de gewenste prijs toegang en vergoeding krijgen in verschillende landen, 3) bepalen waar databehoeftes van de klant liggen en hoe we die genereren als ons huidige programma dat niet doet en 4) het bouwen van een plan voor een organisatiestructuur in de US en EU5 en alle activiteiten die in de aanloop naar en tijdens de lancering moeten plaatsvinden.

Hierin staat het samenwerken wederom centraal. Samen met het veld inzichtelijk maken van de behandelpaden en mogelijke optimalisatie daarvan. Hoe kan het product dat wij ontwikkelen daarin het beste worden gepositioneerd en bij welke patiënten kan het de grootste klinische meerwaarde hebben?”

Je hebt voor verschillende bedrijven gewerkt en verschillende leiderschapsstijlen gezien en ervaren, wat  betekent dit voor jouw visie op leiderschap?

“In grote bedrijven zag ik regelmatig mensen op leidinggevende posities waarvan ik vond dat ze daar niet zouden moeten zitten. Niet omdat ze het functioneel niet zouden kunnen, maar omdat ze de leiderschapskwaliteiten misten. Waar ik zelf een aversie tegen heb, is directief leiderschap en micro-management. Je geeft dan geen ruimte aan mensen en biedt ze niet de autonomie om beslissingen te nemen waardoor je de ruimte ontneemt om fouten te kunnen maken en risico’s te nemen. Dit heb ik zelf ook ervaren, waardoor ik me niet serieus genomen voelde en dat haalt niet het beste uit een team.

Ik vind dat je in principe iedereen serieus moet nemen. Mijn uitgangspunt is dat mensen dingen doen met de beste intentie. Je kunt ze helpen en richting geven, maar je moet ze zelf beslissingen laten nemen.  De tegenhanger van het directieve is het “dienende leiderschap,”, waarin je probeert mensen de ruimte te geven en ze de tools en mogelijkheden aanbiedt om succesvol te zijn. Daarmee creëer je dan ook weer leiders. Op tijd opzij stappen en mensen het vertrouwen geven dat ze het juiste doen.

Een quote die  mij erg aanspreek en aansluit bij mijn visie op leiderschap is van Simon Sinek:

When we tell people to do their jobs, we get workers. When we trust people to get the job done, we get leaders.

Zelf ben ik tot deze inzichten gekomen door leiderschapsstijlen te ervaren van mensen om mij heen en door ‘vallen en opstaan’. Zo was er eens een situatie waarvan ik nu vind dat ik een te controlerende en directieve stijl van leiderschap hanteerde en daarmee de ervaren mensen in het team onvoldoende ruimte gaf om in hun kracht te staan. Daardoor kwam het team als geheel en de individuen onvoldoende tot hun recht. Ik had in die situatie veel meer samen met hen de richting en het plan moeten bepalen. Gebruikmakend van hun ervaring en expertise. Je zet je stappen met de beste intenties om het goed te doen voor voor de mensen en het bedrijf, maar terugkijkend met een verkeerde aanpak en uitwerking daarvan. Mede door deze ervaringen ben ik me veel bewuster geworden van mijn leiderschapsstijl en ga ik daar heel anders mee om.”

We hebben het al even kort over je drijfveren gehad om in farma te werken, maar wat  is de essentie voor jou?

“Je kunt gaan werken voor bedrijven die producten verkopen, zoals auto’s. In de basis zijn de marketing-en verkoopprincipes hetzelfde. Maar het feit dat de producten die ontwikkeld worden in de farma potentieel levens kan redden is voor mij de essentie. Met wat wij doen in farma/biotech behoeden we mensen mogelijk van een vroegtijdige dood of vergroten we de kwaliteit van leven. Dat drijft mij en dat vind ik waanzinnig mooi. Iets mogen doen dat betekenisvol is.”

Impact maken en leiderschap opbrengst?

Je probeert op verschillende manier impact te maken. Als leider door AM-Pharma te helpen een product succesvol te lanceren. Mensen helpen en te begeleiden, het bouwen van succesvolle teams, door een cultuur te creëren waarin zij kunnen floreren. Ons leiderschap heeft impact op anderen die veel passie, tijd en energie in in hun werk steken. Het is dan als leider ontzettend belangrijk om te je realiseren dat het niet om jou gaat maar om de mensen in het team. Vandaar dat het zo belangrijk is dat je goed nadenkt over wie je aanneemt voor een bepaalde rollen. Een voorbeeld: in mijn vorige rol bleek het minder relevant om mensen in het team te hebben met kennis van het specifieke ziektebeeld, maar veel belangrijker dat zij ondernemend, niet bang om fouten te maken, zelfstarters en hands-on waren.. Als je daar invulling aan kan geven, dan maak je impact en bouw je aan succes.”

Heb je nog boekentips, mensen of films ter inspiratie?

“Spreker en schrijver: Simon Sinek. Kijk vooral op  youtube, daar vind je veel van hem.

Boek: Think Again, reeds aangehaald in het interview.

Film: The Shawshank Redemption. Het gaat over een man die onterecht in de gevangenis zit en .. meer kan ik er niet over vertellen want dan verklap ik de clou … ga ‘m zelf kijken. Het gaat over verbinding maken en het niet alleen kunnen. Focussen op de stip aan de horizon, vanuit strategisch oogpunt belangrijk. Een verhaal van vasthoudendheid en doorzetten.”

Laatste gedachte?

Met een relativerende lach: “Vind jezelf niet te belangrijk”. Oh ja en mijn motto is: One Life, Live It!”

Luyten van den Berg is eigenaar van
The Company Athletes

Gerelateerd nieuws